引言

       軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。最早源自于20 世紀(jì)70 年代中期的美國，當(dāng)時美國國防部專門研究了軟件項目做不好的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善引起的，而非技術(shù)原因。于是軟件開發(fā)者開始逐漸重視軟件開發(fā)中的各項管理。到了20世紀(jì)90年代中期，軟件研發(fā)項目管理不善的問題仍然存在。據(jù)美國軟件工程實施現(xiàn)狀的調(diào)查，軟件研發(fā)的情況仍然很難預(yù)測，大約只有10％的項目能夠在預(yù)定的費用和進(jìn)度下交付。據(jù)統(tǒng)計，1995 年美國共取消了810 億美元的商業(yè)軟件項目，其中31％的項目未做完就被取消，53％的軟件項目進(jìn)度通常要延長50%的時間，只有9％的軟件項目能夠及時交付并且費用也控制在預(yù)算之內(nèi)。由此可見，軟件項目管理技術(shù)的研究至關(guān)重要。

 

1 軟件項目管理的概述

       那么，我們應(yīng)該如何提高軟件項目的成功率，如何改善項目干系人的滿意度。人們在技術(shù)方面的諸多努力未取得相應(yīng)成效后，不得不轉(zhuǎn)而求助于項目管理技術(shù)。當(dāng)前，項目管理在國際上已獲得了廣泛的應(yīng)用。項目管理技術(shù)的不斷進(jìn)步，項目管理軟件產(chǎn)品層出不窮，軟件項目的規(guī)模和復(fù)雜程度也隨之增加，投資越來越高。各軟件企業(yè)積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。

       然而影響項目最后成功的因素是多方面的（包括項目的整體管理、范圍管理、質(zhì)量管理、時間管理、費用管理、風(fēng)險管理、人力管理、合同管理和溝通管理），為了使軟件項目能夠在有限的資源條件下，按預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利地執(zhí)行并成功完成，需要對軟件項目的知識范疇、可能遇到的風(fēng)險、需要的資源、實現(xiàn)的任務(wù)、花費的工作量、進(jìn)度的安排、質(zhì)量的控制、成本的核算等方面實現(xiàn)全面的、系統(tǒng)的、規(guī)范化的管理，并充分實現(xiàn)軟件技術(shù)與軟件項目管理的整合，從而提高軟件項目的管理效率，降低軟件項目的成本，提高軟件項目的成功率，以更好的服務(wù)和更高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)滿足客戶的需求。因此，項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用日益受到重視。

       但是，目前很多企業(yè)并不了解如何針對項目管理中的關(guān)鍵要素進(jìn)行有效的管理，結(jié)果造成項目經(jīng)常性的延期，超出預(yù)算，甚至失敗。因此本文結(jié)合實際項目管理經(jīng)驗，闡述了影響項目管理是否成功的主要因素，并分析了如何對這些因素進(jìn)行有效管理。

 

2 影響項目管理的主要因素及其解決方法

2.1 項目計劃認(rèn)識不足

       項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。目前的問題主要是項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細(xì)考慮。階段計劃因工作忙等原因經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理，甚至沒有計劃或者是隨意地、不負(fù)責(zé)任地計劃項目。如項目計劃過于粗略，落實Breakdown (即“粒度”，項目計劃的“粒度”是一個需要小心把握平衡的問題，越細(xì)則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然)不足，沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實。

       因此，在管理活動開始時，必須首先制定項目計劃。計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定的相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強(qiáng)對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估。

 

2.2 缺乏管理意識

       部分項目經(jīng)理沒有意識到自己的責(zé)任，不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費等現(xiàn)狀。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達(dá)到“負(fù)載均衡”。

       在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理大多是技術(shù)骨干，技術(shù)方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質(zhì)都有待補(bǔ)充和提高，項目管理經(jīng)驗也有待豐富。加強(qiáng)項目管理方面的培訓(xùn)，并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí)，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。

 

2.3 項目風(fēng)險意識

       項目風(fēng)險意識就是失敗意識。每當(dāng)我們啟動一個項目的時候，項目經(jīng)理有沒有充分分析可能的風(fēng)險及應(yīng)對風(fēng)險的策略。項目經(jīng)理在作項目規(guī)劃時有沒有建立專門的風(fēng)險管理計劃文檔。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性，對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾條風(fēng)險，隨便寫一些簡單的對策，對于后面的風(fēng)險防范起不到指導(dǎo)作用。

       目前市場競爭的激烈和市場的成熟度不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風(fēng)險。客戶希望物美價廉而加需求、壓價格、壓進(jìn)度；廠商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的服務(wù)合同，項目尚未啟動，已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險。事實上，這種風(fēng)險是雙方的，廠商可能是經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。

       因此，只有事先對項目可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行有效的分析和評估，并采取有效的防范與應(yīng)對措施，方能保證項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。根據(jù)項目規(guī)劃階段對項目開發(fā)過程中不同風(fēng)險的識別及應(yīng)對策略，實行項目“實時監(jiān)控、實時詢問、及時披露”。在項目開發(fā)過程中，對于出現(xiàn)的風(fēng)險要及時向上級領(lǐng)導(dǎo)、客戶反映，同時要采取措施把風(fēng)險減少到最低程度?？偨Y(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其對策，作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容，并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。對于軟件項目開發(fā)采用外包方式的，要選擇在行業(yè)中信譽(yù)好、規(guī)模大、管理水平高和服務(wù)好的軟件公司作為開發(fā)商，項目經(jīng)理要密切監(jiān)控項目的實施情況。

 

2.4 業(yè)務(wù)參與意識

       客戶購買IT 系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。應(yīng)用軟件將通用計算機(jī)變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件甚至是IT 系統(tǒng)的靈魂。因此，國際上成功的案例是業(yè)務(wù)部門貫穿始終地參與，作為確保項目成功的底線(Bottom Line)之一。

       遺憾的是，我們經(jīng)常會看見技術(shù)人員“獨立”地開發(fā)“創(chuàng)新”性的系統(tǒng)。究其原因，往往有：認(rèn)為應(yīng)用開發(fā)是IT 的事情；認(rèn)為業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識囿于手工或現(xiàn)行方式；業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與項目；嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太啰嗦，以致頻繁變更需求。盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。業(yè)務(wù)參與不足，既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，又可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。成熟的項目經(jīng)理，應(yīng)確保項目實施中業(yè)務(wù)參與的全面、深度和權(quán)威性。

 

2.5 項目干系人問題

       在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解，以致無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求。由于項目經(jīng)理的工作問題，客戶參與程度不高，客戶方相關(guān)責(zé)任人不明確或?qū)Ψ秶鸵筘?zé)任心不強(qiáng)，項目前期對需求的確認(rèn)不夠積極；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延、進(jìn)度的拖拉、成本的擴(kuò)大。

       項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調(diào)又給他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其阻力，以確保項目順利完成。

 

2.6 溝通意識問題

       使軟件項目陷入困境的原因很多。許多開發(fā)項目規(guī)模很大，導(dǎo)致復(fù)雜、混亂，難以協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員之間的關(guān)系。在項目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分有效的溝通，在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復(fù)勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有及時溝通，以至于無法及時接收最新的信息。

       為避免以上問題影響軟件的開發(fā)進(jìn)程，應(yīng)該制定有效的溝通制度和溝通機(jī)制，提高溝通意識，對由于缺乏溝通而造成的事件進(jìn)行處罰。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成的損失確定責(zé)任歸屬。對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進(jìn)行有效溝通以確保傳達(dá)到位。例如除發(fā)送郵件、QQ信息外，還要電話提醒、填寄回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進(jìn)行傳達(dá)。

 

2.7 項目經(jīng)驗總結(jié)問題

       項目經(jīng)理在項目結(jié)束時，有些是因為自身對寫文檔工作的興趣或意識淺，或者是因為緊接著要參加下一個項目，總體對項目總結(jié)的重視程度不夠。有些是項目總結(jié)報告一再拖延，有些是交上來的報告質(zhì)量較低，敷衍了事。因此在制度上應(yīng)鼓勵和加強(qiáng)項目經(jīng)驗總結(jié)工作，使得總結(jié)及時并且具有指導(dǎo)意義，而不是走過場。

 

3 結(jié)束語

       對于軟件企業(yè)來說，實施有效的項目管理絕非易事，企業(yè)為此需要付出艱苦的努力。在實際項目中，我們要堅持改善軟件工程的管理，并在實踐中總結(jié)適合自身的經(jīng)驗，不斷實踐、完善和擴(kuò)展管理技術(shù)，確保軟件項目的順利完成。